在涉及合并和收购的场景中，品牌组合管理是品牌管理中一项至关重要的新兴要求。全球性组织越来越多地考虑通过在目标市场上的收购或通过出售非核心业务来实现增长，从而在战略上专注于核心增长领域。宝洁公司正在进行这样一项大规模的品牌整合计划，它打算在2015年底前从其投资组合中剥离100多个品牌。另一个增长途径是合并，各组织越来越多地寻求相互合作，以获得市场份额，更有效地应对竞争，并扩大其全球足迹。想想最近宣布的卡夫和亨氏的合并建议。

在并购的情况下，管理一个扩大的或有重大改变的品牌组合，对品牌组合管理有直接的影响，因为它们仍然需要同时发展或走到一起。做出这个决定并不容易，但根据我的经验，需要考虑的关键因素有：

如何同化？

通过直接收购获得的品牌需要以不干扰品牌架构中不同层次的组合品牌之间现有关系的方式被同化到现有组合中。被收购的品牌需要与企业品牌、产品品牌和任何子品牌之间存在的关系保持一致。这就需要从战略上重新审视被收购品牌的名称以及组合中现有的和预期的品牌定位。

保留竞争品牌？

在许多情况下，企业收购会导致品牌组合中的品牌在同一类别中相互竞争，甚至在特定的细分市场中相互竞争。围绕将它们整合到组合和品牌架构中的决策可以有两种：慢慢淘汰其中一个直接竞争的品牌，让更大的品牌接管现有的资产，或者让这两个品牌在企业品牌的强力支持下一如既往地运作。在没有企业品牌背书的情况下，品牌架构调整的决定权在于独立品牌的实力、联合品牌的途径等因素。

逐步淘汰被收购品牌？

相当常见的收购中，收购公司会在一段时间内逐步淘汰被收购公司的品牌。整个过程可能会经历三个阶段：两个品牌共存，被淘汰的品牌开始得到强势品牌的认可，最后，强势品牌完全取代被淘汰的品牌。微软对诺基亚全球手机业务的收购采用了诺基亚企业品牌认可的逐步淘汰策略。

剥离后的品牌该如何处理？

从卖方的角度来看，收购意味着品牌组合的合理化。从品牌架构的角度来看，这意味着将企业品牌、产品品牌和任何子品牌重新调整到一个新的框架中，准确地代表这些关系。大多数的出售决定都是由业绩不佳和非核心业务驱动的，但许多出售决定可能会对企业品牌的资产产生强烈的影响（例如，诺基亚将手机业务出售给微软，或者爱立信决定停止生产手机产品）。

管理一个投资组合？

与直接收购相比，合并带来了一系列不同的挑战。根据协议条款和多数股东地位，合并后的实体需要对扩大的品牌组合进行合理化决策。在这种情况下，围绕合理化的决策是复杂的。来自不同马厩的品牌是直接的竞争对手，需要谨慎对待，并需要采取品牌战略前进。在许多情况下，合并后的实体有一个新的品牌名称，这反过来又改变了该公司品牌认可产品组合中品牌的方式（1999年，法国制药大厂Rhône-Poulenc S.A.与德国公司Hoechst Marion Roussel合并成"Aventis"）。

当两个品牌发生碰撞时

兼并和收购极大地改变了组织的运营模式和结构。这些战略变化对品牌管理流程产生了重大影响。由于并购主要是努力发现和释放增长机会的结果，因此，在整个过程中有效管理增长的载体，即品牌，至关重要。

在并购的情况下，品牌组合和相关品牌架构的演变可能需要相当长的时间才能稳定下来。这是因为被收购的品牌需要很长时间才能完全融入收购机构的现有业务结构。因此，拥有一个长期的视角是至关重要的。

为了实现效率和定位组合的未来增长，国内和国际品牌战略应专注于为组合创建可持续的、连贯的、明确定义的和可操作的品牌架构。这可以作为品牌组合管理的导航地图，让品牌托管人以可持续、中长期增长的方式管理品牌组合。