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MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作

2004-12-20 14:24     来源:

 

mall开发商如何与异地管理顾问更有效地合作


  与大型百货公司、超级市场不同,mall的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对mall实行统一的集中管理,使整个mall的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行,并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享mall的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个mall统一管理的条件下,各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。


  在我国,mall是最近几年才迅速发展的,成功经营的案例很少,多数已开业的mall经营并不理想,有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些mall开发商了解到,他们对建造和销售这块工作是很有信心的,虽然以往没有这方面的经验。但是,他们对mall的管理却是心里没底,有的甚至表示非常担心,这种担心更说明了这些开发商老总们对开发mall综合开发的悲观成分。


  从mall管理要素来看看开发商担心的原因:一是开发商缺乏mall管理专才。管理总的有管理团队,我国mall管理人才奇少,目前活跃在业内的mall高层管理人员多数是港台、广东、上海、北京等地的专业人士,其中,大部分是从百货业转过来的,目前的百货业管理也含有租赁、营业额提成、保底分成、自营商品等与mall类似的经营方式,只是业态组合或商品服务大类没有mall丰富。mall管理人才的供求关系,使其薪资水平居高不下,个别人员的月薪高达60万元(在东北某mall任职的某台湾专业人士)。但是,一个新的问题也出来了,由于多数开发商在项目刚启动时并没有成立mall管理公司,在引进这些高级管理人员时,只能按照开发公司部门负责人的待遇定薪资级别,结果当然是吸引不了这些专才加盟。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式,售完就交给物业公司,然后争取办完房产证后尽快与购房者拜拜。而对于复杂、繁琐的mall管理,开发商们都想在商铺售后将其交给一家专业的管理顾问公司,虽然多花些银两,但希望换来既省心又省力的好事。其实,开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时,应该同时考虑商铺返租和mall开业前的招商和开业后三年内的整体营业推广费用,这部分费用占的比例不少,一定要注意计入开发成本,而不能将其推给管理公司,否则没人去管理你的mall。笔者曾经接触过常州一个商业楼盘开发商的老总,他似乎很精明,要求管理公司承担商铺返租和mall开业后管理期内的整体营业推广费用,只愿意承担委托招商费用。这种观点他坚持了八个月,谈了n家商业管理公司和零售商。后来,其结果只能是拖延了项目的开发时间,造成了良好销售时机的错失和资金利息等方面的损失。


  不管是从商铺营销手法,还是从务实的mall管理来考虑,开发商很乐意与管理水平相对高些的异地管理顾问公司合作,特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是,如何与异地管理顾问进行有效的合作,却难倒了很多开发商。


  mall的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点,这种特点也有利于各自发挥优势,提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”mall运作模式的观点,即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与,结为一体,实现各方利益平衡,达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等,弱项是当地政府部门等相关关系的协调能力差,而这项正是当地开发公司的强项。


  这里举个例子,某地一家商业广场聘用了南方一家管理顾问公司为其进行商业管理,当地街道清洁管理公司对于这种外地的管理公司也只能按章办事,要求其交纳每年十多万的清洁费,后来经过开发商有关人员协助公关,最终街道清洁管理公司只收了每年七万元的清洁费,节省了近十万元。一般情况下,政府一些管理部门制订收费标准有一定的范围,这也给企业提供了讲价还价的机会,而协调沟通正是创造机会的具体办法。由于mall管理需与工商、税务、消防、卫生防疫、质量技术监督、海关、城管、公安、劳动、社保等多个政府职能部门以及各类媒体单位打交道,这就要求mall管理公司必须具备特强的公关协调能力,对于异地管理顾问来讲,这些要求实在无法做到。


  结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况,笔者认为,较佳的管理模式是开发商自行成立mall管理公司,组建管理团队,全权负责mall的各项管理工作,再由mall管理公司聘用有经验的管理公顾问,由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务;而物业管理和其他的公共管理则由mall管理公司自行负责。现时,管理顾问的收费都比较高,虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小,但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支,容易造成mall管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐;二是mall管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能,使自身处于相当被动的地位,一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况,mall的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年,视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。


  一般情况下,管理顾问公司只提供管理咨询服务,不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将mall的整个管理权都交给管理顾问公司,一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况,可能会使开发商蒙受多种损失。


  在这里要特别提醒,个别开发商在商铺销售前,的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问,但实际上是只挂名不顾问,开发商一次性交十几、二十万签个短期协议,其目的仅仅为了商铺的销售,并非实际提供高质量管理顾问。这种短期行为最终是损人害己,容易造成极危险的商铺产权分散后遗症。

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